La Planificación Estratégica en la UNIA
Palabras clave: Estrategia, Planificación Estratégica, Plan Estratégico, Herramienta de gestión, UNIA
El plan estratégico es concebido como un instrumento que guíe el trabajo en todos los niveles de la organización, desde el gobierno a las unidades administrativas. Es la planificación de los proyectos a desarrollar en los próximos tres años, con la filosofía de revisión continúa y seguimiento de su ejecución. Por ello, para la elaboración del Plan, se ha contado con toda la Comunidad Universitaria y la colaboración del entorno social y económico de la Universidad.
Al comienzo del curso académico 2005-06 se inicia el proceso de elaboración del Plan Estratégico, que nace con la vocación de integrar los diversos puntos de vista y experiencias de todos aquellos que hacen posible la buena marcha de la institución. Por ello, para la elaboración del Plan, se ha contado con toda la Comunidad Universitaria y la colaboración del entorno social y económico de la Universidad. La UNIA ha finalizado la elaboración de su Plan Estratégico para los años 2007-2009. Para la elaboración y seguimiento del mismo se creó en el año 2006 la Oficina Técnica del Plan Estratégico.
La metodología aplicada en el proceso de planificación estratégica debía cumplir con tres premisas. Por una parte era necesario contar con la participación de las personas de la propia institución; por otra, la metodología debía asegurar la coherencia del Plan Estratégico en su conjunto y, por último, el documento resultante debía permitir el diseño de un Sistema de Dirección Estratégica a partir de él.
Se ha diseñado de esta forma un proceso secuencial, definido en cinco fases principales y entre las que la fase de participación significa la aportación central, lo cual se puede observar en la siguiente figura:
Un instrumento que guíe el trabajo en todos los niveles de la organización, desde el gobierno a las unidades administrativas. Es la planificación de los proyectos a desarrollar en los próximos tres años, con la filosofía de revisión contínua y seguimiento de su ejecución.
La oficina técnica sistematizó y unificó lo documentos producidos por las diferentes comisiones, validando el contenido mediante el análisis de contraste de la misión, visión y matriz DAFO integrada, con el desarrollo de los objetivos planteados.
El plan estratégico se aprueba en Junta de gobierno el día 18 de abril de 2007 y por Patronato de la Universidad el 12 de junio de 2007.
El plan estratégico se materializa en cuatro ejes estratégicos, que agrupan 15 objetivos, desplegados en 46 líneas y 176 acciones.
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Se han llevado a cabo, por parte de la oficina técnica del plan, los informes de seguimientos semestrales y las memorias anuales de los ejercicios 2007, 2008 y 2009, incluyendo en esta última el informe final de evaluación del trabajo realizado en el período de duración del Plan Estratégico.
El plan estratégico de la UNIA y sus informes de seguimiento se pueden consultar todos enhttp://www.unia.es/content/view/403/85/1/3/#planificacion
En la fase de participación se constituyeron tres comisiones de trabajo: comisión de Relaciones Exteriores formada por personas de reconocido prestigio y con conocimiento suficiente de la Universidad, comisión académica y comisión de gestión; un total de 31 personas participaron activamente en la elaboración del plan estratégico.
Una vez trascurridos los tres años de ejecución del plan estratégico, y tras ser aprobadas las acciones correctoras propuestas en las Memorias de Seguimiento 2007 y 2008 en Consejo de Gobierno de 27 de mayo de 2008 y de 21 de abril de 2009 respectivamente, las líneas estratégicas han pasado a ser 49 y las acciones 167 frente a las 176 iniciales.
Las premisas de partida que se han tenido en cuenta para llevar a cabo el seguimiento y evaluación del Plan Estratégico son las siguientes:
- El Plan Estratégico de la UNIA se desarrolla en líneas estratégicas, que son los proyectos base de cuyo desarrollo depende que se consigan los objetivos planteados para los tres años de su vigencia.
- Las líneas se asignaron a los responsables máximos de la dirección.
- Las líneas, desplegadas en acciones, requieren para su cumplimiento y avance de la realización, durante el plazo marcado, de las actividades anuales necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
- El desarrollo de las acciones depende en gran medida de la labor realizada por varios miembros del equipo de gobierno de forma coordinada, dada la transversalidad de muchos proyectos, así como de contar con la ayuda efectiva de las unidades de apoyo correspondientes.
Tras tres años de ejecución del Plan Estratégico, podemos afirmar que se ha avanzado en la implantación de la dirección estratégica, se ha asumido la responsabilidad de dirección y seguimiento de las distintas acciones, se ha implicado a las distintas áreas en la ejecución de dichas acciones y se han formalizado los Contratos Programas por Centros de Gastos.
Asimismo se ha facilitado la labor de seguimiento a la Oficina del Plan ya que las fichas de compromiso de cada una de las acciones han sido cumplimentadas tanto por los responsables de líneas como por las respectivas áreas de apoyo.
Con objeto de medir de forma objetiva el desarrollo del Plan Estratégico se han utilizado tres índices: el grado de avance, el grado de ejecución y el grado de eficacia.
GRADO DE AVANCE
Con el conocimiento exacto de los objetivos de cada proyecto y de las actuaciones realizadas en el período de los tres años transcurridos, se ha procedido a revisar los informes de seguimiento de cada actuación y a comprobar las pruebas documentales (evidencias ciertas) de que se dispone. Tras este análisis se han asignados los grados de avance de cada acción.
El grado de avance representa el nivel de ejecución de la acción y se mide en una escala de 1 a 5. La puntuación es asignada por la Oficina del Plan de acuerdo a las evidencias documentadas y recopiladas, teniendo en cuenta la siguiente escala:
- No iniciada
- En fase de análisis
- Iniciada y con valor del indicador en progreso
- Ejecutada parcialmente, teniendo también en cuenta el valor alcanzado por el indicador
- Muy avanzada en su ejecución con valor del indicador suficientemente alcanzado
- Implantada con el valor del indicador conseguido
En la Memoria también se aporta el grado de avance de cada línea y el grado de avance de cada objetivo, obtenidos a partir de las medias de los resultados de cada una de las acciones que se integran en ellos.
GRADO DE EJECUCIÓN
Al estar al final del período de vigencia del plan se ha procedido a calcular el grado de ejecución eliminando las acciones que se encuentran en estado de análisis (grado de avance 1), considerando que están sin ejecutar (son 7 en total las que se encuentran en este estado). El grado de ejecución, por tanto, se ha calculado con la suma de las acciones que están en proceso y las que están ejecutadas sobre el total de acciones. Consideramos que están en proceso las que han alcanzado grado de avance 2 y 3 y que están ejecutadas las que tienen grado de avance 4 y 5 (valores considerados óptimos).
En la Memoria también se aporta información sobre el grado de ejecución por líneas y objetivos, y del grado de ejecución del Plan Estratégico en su conjunto.
GRADO DE EFICACIA
Además, para hacer una evaluación final del plan se ha calculado el grado de eficacia, considerando que hemos obtenido el resultado deseado en cada acción si el grado de avance alcanzado es de 4 o 5, ya que no sólo las implantadas han conseguido el objetivo, también las que están muy avanzadas en su ejecución deben ser medidas como eficaces, teniendo en cuenta que son proyectos de más larga duración y que han alcanzado un valor óptimo en el período de implantación.
De esta forma el grado de eficacia se ha calculado por líneas, objetivos y para el Plan Estratégico en su conjunto, teniendo en cuenta la suma de las acciones con grado de avance 4 y 5 sobre el número total de acciones a ejecutar.
GRADO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El grado de ejecución del Plan Estratégico, al finalizar el año 2009, ha alcanzado el valor medio de 82,04%.
Esta valoración resulta del cálculo del número de acciones ejecutadas y en proceso (acciones con grado de avance entre 2 y 5) dividido entre el número total de acciones contempladas en el Plan al final del período (167). Hay que tener en cuenta que 23 acciones con grado de avance 0 y 7 en fase de análisis (grado de avance 1) son las que han quedado sin ejecutar, 17,96% de acciones del plan. En proceso de implantación se encuentran 55 (grado de avance 2 y 3) y las que podemos considerar ejecutadas son 82 (grado de avance 4 y 5).
Acciones agrupadas por grados de avance alcanzados al final de 2009
Grado de ejecución
GRADO DE EFICACIA DEL PLAN ESTRATÉGICO
El grado de eficacia del Plan Estratégico, al finalizar el año 2009, se sitúa en un 49,10%.
Se ha considerado la opción planteada como óptima a lo largo de los informes del plan, haber conseguido una puntuación en el grado de avance de cada acción de al menos 4. El plan, por tanto, ha conseguido la implantación del 49% de sus acciones en los tres años de vida, por lo que hay que considerar que se necesita aún más tiempo para consolidar algunos proyectos que están en desarrollo y que deben seguir manteniéndose o replantearse en la nueva etapa de planificación.
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO
El grado de avance global del Plan Estratégico, al finalizar el año 2009, se sitúa en una puntuación de 3,13. Para su cálculo se ha considerado la media aritmética de los valores alcanzados por las 167 acciones incluidas en el Plan.
ALCANCE DE LA VISIÓN
- El análisis de coherencia realizado antes de finalizar la elaboración del plan entre la visión y los objetivos estratégicos lo hemos considerado para conseguir aproximarnos a tener valores sobre el grado en que hemos conseguido alcanzar aquello que queríamos ser.
- El grado de avance de cada aspecto de la visión: la media de los grados de avance alcanzados por las acciones correspondientes a los objetivos relacionados.
- El grado de eficacia alcanzado para cada aspecto de la visión: el número de acciones ejecutadas del total de estos objetivos.
- Visión y objetivos
APRENDIZAJE DE LA PLANIFICACIÓN Y DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El Plan Estratégico se concibió como una herramienta flexible, sometido a revisión continua, y dinámico (sus actuaciones se planificaron anualmente). Se planteó, por tanto, para tres años. La institución debe responder a los cambios del sistema de educación superior y responder con agilidad a la sociedad a la que sirve, por lo que planificar a más largo plazo se planteó que sería un obstáculo para adaptarse a un proceso de permanente cambio.
En este momento, se hace preciso acometer el proceso de revisión en profundidad del actual plan, teniendo en cuenta las circunstancias en las que el sistema universitario se encuentra y la propia institución y así abordar la elaboración de las nuevas estrategias.
Partiendo de la experiencia acumulada en estos tres años, de los objetivos planteados, del nivel de ejecución de los mismos y de la situación del entorno se abre el proceso de planificación para los años venideros.
En el año 2009, el equipo responsable en la UNIA de la dirección estratégica mantuvo unas jornadas de reflexión para analizar los resultados de la ejecución del plan, hacer un análisis de la metodología seguida, de elaboración y seguimiento, así como para diseñar el nuevo modelo de planificación para los próximos años. Entre los documentos presentados y desarrollados en las sesiones de trabajo se encuentran las conclusiones de puntos fuertes y débiles sobre metodología seguida, resultados para la institución y las primeras propuestas planteadas para el nuevo Plan Estratégico.
De estas jornadas de reflexión, celebradas en Baeza, y de las conclusiones derivadas de esta Memoria, se pueden extraer una serie de puntos a tener en cuenta para la elaboración del nuevo Plan.
Estas recomendaciones son las siguientes:
- Los Vicerrectores/as, Directores/a de sede y Gerente deben liderar el proceso desde su inicio, ya que han sido los responsables de la ejecución del plan (coordinadores/as actuales de las líneas estratégicas).
- El Rector será el responsable de la comisión de planificación, no asumiendo la labor directa de elaboración de propuestas ni posterior coordinación directa de proyectos.
- La elaboración y posterior ejecución del plan debe ser un trabajo colectivo, aprovechando la experiencia acumulada tanto por la Oficina del Plan como por los coordinadores de las líneas estratégicas.
- Debemos potenciar la participación del PAS en el proceso de elaboración, y dar cabida también a una representación del alumnado y del profesorado. Se deben favorecer los espacios de discusión.
- Se debe dar mayor flexibilidad al Plan, para que el plan de actuación anual no quede encorsetado por definiciones hechas al inicio y para que se fomente la planificación a corto plazo.
- El plan se podría desarrollar en dos niveles: objetivos y líneas estratégicas, estas últimas incluirían las metas para el horizonte temporal del Plan, así como sus indicadores de medida.
- Las acciones que haya que realizar para alcanzar las metas propuestas en cada línea estratégica se planificarán cada año, por lo que cada coordinador presentará un plan de acción anual.
- El Plan debe seguir sirviendo de impulso para la actividad, no olvidando a la hora de planificar y definir la misión los signos de identidad de la Universidad.
- Importancia de la evaluación continua que vaya aparejada de toma de decisiones y discusión de resultados. Para ello se debe facilitar el trabajo de seguimiento y mediciones.
- Será conveniente designar responsabilidades y competencias directas sobre las líneas estratégicas, aunque los proyectos sean transversales las líneas quedarán bajo la responsabilidad de un solo coordinador.
- La vigencia temporal debe ampliarse, para dotar de un margen temporal más adecuado para desarrollar los proyectos. Una vez definido el horizonte, debemos ser realistas a la hora de plantear proyectos y objetivos.
- Será conveniente adecuar la estructura de gobierno y de personal a las directrices del nuevo Plan, y conocer el coste de ejecución de las acciones previstas.
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Isabel Lara Montes | |
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