Detalle de las prácticas

Gestión de la Contribución Profesional

Palabras Clave: Personas, Competencias, Integración, Eficiencia, UOC

Resumen de la Práctica

Implantación de un sistema de valoración de los trabajadores y trabajadoras de la UOC denominado Gestión de la Contribución Profesional. La finalidad es objetivar la aportación de las personas a la institución para subjetivar la aplicación de las diferentes políticas de reconocimiento.

 

1.- Planificación de la Práctica

Desde el punto de vista del liderazgo permite orientar a las personas hacia la consecución de los objetivos, el cumplimiento de funciones previstas y a su vez ajustar las funciones en relación a los perfiles competenciales.
La valoración se realiza en base a tres dimensiones:
Valoración de competencias: ¿Cómo se trabaja?
Valoración de objetivos: ¿Qué resultados se obtienen?
Valoración grado de ajuste a las funciones descritas para el puesto de trabajo: ¿Qué tareas se realizan?
El principal objetivo es el crecimiento de las personas y su aportación a la institución. Para ello se diseña un Plan de Desarrollo Personal orientado a la detección de áreas de mejora y a la definición de acciones de formación y/o desarrollo. Cada responsable realizará anualmente una valoración de cada una de las personas que componen su equipo.

Se realizarán entrevistas donde se analizarán las dimensiones comentadas anteriormente. Estas entrevistas contarán con la participación de una persona del departamento de recursos humanos (en la UOC, Área de Personas) que asistirá como tutor con el objetivo de ofrecer orientación en la elaboración de los planes de desarrollo i en la implantación del modelo.

Las acciones llevadas a cabo y que a su vez fueron factores determinantes son por un lado el propio diseño e implantación de un modelo de evaluación del rendimiento adaptado a las características de la institución. Se emprendió una estrategia de comunicación directa y transparente, mediante la realización de diversas sesiones informativas presenciales a todos los equipos dirigidos por el Director del Área de Personas, y la publicación del diccionario de competencias y las descripciones de los puestos de trabajo a nivel individual. Uno de los factores más relevantes del modelo es la participación de los/as técnicos/as del Área de Personas en todas las entrevistas de valoración, este acompañamiento asegura la implantación del modelo a todos los niveles según los criterios establecidos.

El modelo presenta una doble vertiente, por un lado es un instrumento de rendición de cuentas que permite alinear a las personas a los objetivos y cultura de la institución, y por otro lado permite establecer un compromiso mutuo entre la institución, las personas y el Área de Personas. El resultado final de esta doble vertiente es la elaboración de Planes de Desarrollo Personales, posicionado la formación al servicio de las necesidades de las personas y la institución orientada al desarrollo y la mejora continua.

Anteriormente no existía una herramienta de valoración de la contribución de las personas a la institución, la toma de decisiones, en cuanto a la aplicación de políticas de reconocimiento, se realizaba de forma subjetiva. Por otro lado existía la necesidad de disponer de una política de formación proactiva adaptada a las necesidades de las personas y orientada al crecimiento y la mejora continua.

La UOC es una institución que ha experimentado un crecimiento acelerado en un periodo de tiempo reducido, este hecho ha dado lugar al diseño y desarrollo de procesos de equipos, creación de nuevas funciones sin disponer de experiencia previa, etc.

A medida que la institución crece surge la necesidad de objetivar cada vez más las políticas en parámetros de justicia y permitir que las personas circulen de forma objetiva por estas políticas. Ante esta situación se requiere la implantación de instrumentos objetivos en cuanto a la valoración de la contribución y subjetivos en cuanto al reconocimiento profesional.
Implantar una cultura de la eficiencia versus cultura de la presencia: Se han definido objetivos anuales que ayudan a alinear a las personas con los objetivos de equipo y estratégicos de la institución, permitiendo la autoprogramación del trabajo y la autonomía en el desempeño de las funciones y responsabilidades asignadas.
Proporcionar feedback a los/as colaboradores/as: 100% de las entrevistas previstas realizadas entre responsables y colaboradores.
Objetivar la aportación de las personas para subjetivar el reconocimiento: Diseño de un sistema objetivo basado en la definición de objetivos, cumplimiento de las funciones asignadas al puesto y valoración competencial. 100% de los Planes de desarrollo personal diseñados.
Establecer un sistema de detección de necesidades: Detección de áreas de mejora en cada entrevista y diseño del 100% de los planes de desarrollo previstos.
Disponer de un Instrumento pedagógico: Implantación de una nueva cultura del trabajo supone formar a las personas en una determinada metodología basada en la autoprogramación y orientarlas a la profesionalización, mediante la definición de perfiles competenciales asociados al rol profesional, y la alineación con los objetivos de equipo y estratégicos de la institución.

2.- Desarrollo y ejecución de la Práctica

Implementación de la práctica

  1. Diseño de un modelo de evaluación del rendimiento adaptado a las características de la institución.
  2. Elaboración y publicación del diccionario de competencias de la institución, y publicación de las descripciones de puesto de trabajo a cada persona.
  3. Comunicación directa a todos los equipos mediante la realización de sesiones informativas presenciales.
  4. Formación a las personas implicadas en el rol de Evaluador/a.
  5. Ejecución de las entrevistas.
  6. Despliegue de los planes de desarrollo.
  7. Realización de una sesión de seguimiento a mediados de año.
  8. Evaluación del año anterior.
Todas las actividades realizadas han sido clave para asegurar la consecución de los objetivos definidos anteriormente.
 
La transparencia en la comunicación e implantación del modelo ha sido el factor determinante para generar una nueva cultura organizativa y la incorporación del 100% de las personas implicadas en el proyecto en el nuevo sistema de trabajo.
 
La realización de las entrevistas entre responsables y colaboradores, y la incorporación del rol de tutor en dichas entrevistas permiten detectar necesidades y definir áreas de mejora para el diseño de planes de desarrollo personales orientados a la profesionalización y mejora continua de las personas que integran la institución.
 
La entrevista ha establecido un nuevo canal de comunicación en los equipos, poniendo de manifiesto ciertas situaciones tales como conflictos de rol o problemas de clima, que se han podido solucionar en la misma entrevista o establecer un plan de acción como solución gracias a la participación y orientación de un/a técnico/a del área de personas.

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  • Equipo de Gestión (evaluadores y evaluados): 547 personas
  • Equipo del departamento de Recursos Humanos (Área de Personas en la UOC): 15 personas
  • Herramienta informática
  • Portátiles: 5 portátiles
  • Salas para la realización de las entrevistas: 15 salas, algunas de ellas con equipamiento informático.
  • Utilización de un sistema de videoconferencia (Skype) para realizar las entrevistas de algunas de las personas dispersas en el territorio.

3.- Resultados de la Práctica

 Las características de los resultados obtenidos han sido la implantación de una nueva cultura organizativa y de un modelo pedagógico del trabajo basado en un sistema de rendición de cuentas estableciendo como elementos básicos la autonomía, la autoprogramación y la orientación a resultados.

El diseño y ejecución de los planes de desarrollo permiten que los resultados sean duraderos, se trata de un modelo cíclico en el que se detectan necesidades, se establecen planes de acción orientados a la mejora, se evalúan los resultados obtenidos, y se vuelve a repetir el mismo ciclo anualmente. De manera que el cambio en la cultura organizativa se consolida y fortalece.
 
Para la implantación de este proyecto se han utilizado los recursos de los que se disponían en la institución, no ha requerido la incorporación de recursos extras. Destinar tiempo para la realización de las entrevistas ha permitido la detección de problemas propios de las dinámicas de la gestión de equipos, tales como conflictos de rol, problemas de clima laboral, dificultades de comunicación, necesidades de planificación y supervisión, etc. que se han podido resolver en el mismo momento de la entrevista, o se han identificado acciones orientadas a la mejora de estas situaciones.
 
El problema identificado durante la implantación del proyecto ha sido la dificultad para la planificación de las entrevistas, tiendo en cuenta el número de personas implicadas y la gestión de las respectivas agendas, este hecho ha dado lugar a la modificación de la previsión del calendario inicial, alargando 15 dí­as más de lo previsto el cierre de las entrevistas.
 
El grado de afinidad entre los objetivos propuestos inicialmente y los resultados obtenidos se podría considerar que ha sido del 100%. Los resultados cuantitativos son los siguientes:
  • 100% entrevistas realizadas de las previstas.
  • Se han planificado 480 planes de desarrollo personales.
  • Se han involucrado un total de 562 personas.
  • Se han destinado 843 horas.

4.- Evaluación y revisión de la Práctica

  •  Comunicación continua: Utilizar una estrategia de comunicación directa, transparente y continua ha permitido que las personas estén informadas sobre la evolución del proyecto y ha permitido su implicación directa desde el primer día, mediante la generación de expectativas claras y positivas hacia el modelo.
  • Seguimiento personalizado: Se ofrece un seguimiento personalizado por parte de los/as tutores/as del área de personas con su participación en las entrevistas y el seguimiento posterior sobre la consecución de los planes de desarrollo elaborados.
  • Modelo cíclico: Se trata de un proyecto que no tiene fin. Es un proceso cíclico que se realizará anualmente, permite su incorporación e impacto directo en la cultura de la organización, y en los procedimientos propios de la gestión de personas en la UOC.

5.- Carácter Innovador de la Práctica

  1.  Orientar el trabajo hacia la autoprogramación, otorgando más autonomía y responsabilidad a las personas, desarrollar una cultura de orientación a resultados y establecer un sistema de rendición de cuentas que asegure la consecución de los objetivos y el desempeño de las funciones en los parámetros de calidad esperados.
  2. Los tres ejes fundamentales de la gestión de personas en la UOC son: Definir una política retributiva clara que asegure la equidad interna; por otro lado la flexibilidad laboral entendida en el sentido más amplio, basada en la customización de las condiciones laborales en cuanto a jornada, teletrabajo, etc.; y por último definir trayectorias profesionales claras que permitan a las personas crecer dentro de la organización. Para que las personas de la institución puedan circular por estas políticas necesitamos un sistema que permita objetivar su contribución para subjetivar la aplicación de estas tres vertientes. El sistema que lo permite es la Gestión de la Contribución Profesional.
  3. Las tres dimensiones propias de la valoración se podrían considerar un elemento innovador, ya que en general la evaluación del rendimiento evalúa la consecución de objetivos y el ajuste a un perfil competencial. La UOC incorpora un tercer elemento basado en la valoración del ajuste de las personas a las funciones asignadas a su puesto de trabajo. Este elemento orienta a las personas sobre las tareas a realizar y sobre la contribución que realizan al global de la institución. Permite valorar qué realiza la persona en su día a día y hacia dónde debe enfocar los objetivos de su puesto de trabajo.
  4. Por último el rol de tutor/a en las entrevistas de valoración, es un elemento básico en el modelo que presentamos. Esta figura lejos de fiscalizar a los trabajadores, permite ofrecer ayuda, soporte y orientación a las personas en el desempeño de sus funciones, detectar áreas de mejora  y establecer planes de acción personalizados. El/la tutor/a es una persona especialista en sistemas de gestión de personas, por lo tanto su experiencia y conocimiento enriquece el proceso.



 El modelo presentado es aplicable a cualquier organización que disponga de flexibilidad en los puestos de trabajo.

6.- Divulgación de la Práctica

7.- Fuentes Complementarias


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