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Detalle de la Buena Práctica

Del Dicho al Hecho: Concreción del Plan de Desarrollo Institucional de la UC Temuco a través de Portafolios de Proyectos Estratégicos


Palabras clave: Planificación Estratégica, Aseguramiento de la calidad, Portafolios Estratégicos

Resumen de la Práctica

Los portafolios de proyectos estratégicos constituyen el instrumento de planificación que permite concretar el proyecto institucional de la Universidad Católica de Temuco. Cumplió dicha función en el cierre del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 (período de gestión 2016-2020) y lo hará para el despliegue del nuevo Plan de Desarrollo Institucional 2020-2030. Es un instrumento que alinea y aúna iniciativas provenientes del Gobierno Universitario y Facultades, en pos a dar alcance a los compromisos institucionales y respuestas efectivas a las demandas del medio.

Su implementación surgió como estrategia que permitió en primer lugar, operacionalizar iniciativas estratégicas de mediano plazo, orientadas a concretar los objetivos estratégicos actualizados al período de gestión 2016-2020. En segundo lugar, su implementación permitió concentrar esfuerzos institucionales en carteras de proyectos definidos y priorizados por áreas, medibles, capaces de aportar valor a la consecución de los objetivos estratégicos, así como también, equilibrio en la asignación y utilización de recursos. Lo anterior, a través de una estructura basada en un lenguaje propio de la gestión de proyectos y con mecanismos de flexibilidad que permitan incorporar cambios en su contenido.

En este sentido, la planificación estratégica basada en la gestión de portafolios de proyectos estratégicos permite desplegar y visualizar la estrategia de la UC Temuco en torno a la totalidad de proyectos que se encuentran en ejecución en la institución y sus interdependencias, respondiendo a un proceso que garantiza la rendición de cuentas. Es por ello que se instala como un instrumento para el aseguramiento de la calidad y la mejora continua, a través de una perspectiva estratégica de mediano plazo, orientada hacia la concreción de la estrategia institucional, y de una estructura lógica basada en un formato de proyecto, con el propósito de facilitar la comunicación de los compromisos entre administración y academia, para así movilizar a la comunidad educativa en beneficio del desarrollo de la institución.

Actualmente la UC Temuco se encuentra elaborando los portafolios de proyectos estratégicos correspondientes a la operacionalización del Plan de Desarrollo Institucional 2020-2030 (PDI 2020-2030), tras haber cerrado la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 (PDI 2010-2020) con la implementación de 14 portafolios de proyectos estratégicos y un cumplimiento del 93%. Se ha planificado que los portafolios en elaboración sigan cubriendo iniciativas en las áreas Docencia, Investigación, Gestión, Extensión y Vínculo, sin embargo, con fuerte énfasis en el desarrollo disciplinar, desplegando esta herramienta de gestión desde Rectoría hasta los Departamentos que forman parte de las Facultades.

1. Planificación de la Práctica

Los desafíos impuestos por la reforma a la educación superior y aquellos derivados del PMI 2015-2020, motivaron desarrollar mediante métodos participativos, un proceso de actualización del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020, dando cuenta de su evaluación de medio término y ajustando los objetivos estratégicos para el período 2016-2020. Bajo este contexto, surge la necesidad de operacionalizar las nuevas directrices de acuerdo a un período de gestión de cuatro años, mediante un modelo que permitiera flexibilidad ante ajustes en la estrategia institucional y agilidad en la adopción por parte de los equipos directivos académicos y administrativos.

Es así como el Gobierno Universitario se propuso definir un modelo de planificación evaluando alternativas basadas en (1) la experiencia de las Facultades durante el período 2013-2015, bajo un modelo tradicional basado en la definición de lineamientos estratégicos, objetivos y estrategias a partir de un análisis de contexto (David, 2008); (2) los antecedentes que fundan un modelo de transformación estratégica, con foco en la búsqueda de la excelencia a través de acciones orientadas a servir a los constituyentes de la institución (Hax & Ugarte, 2014); y (3) los antecedentes que sostienen un modelo de gestión de portafolios estratégicos, con foco en la priorización, autorización, implementación y seguimiento de carteras de proyectos (Project Management Institute, Inc., 2006).

La alternativa se seleccionó a través de visitas a universidades nacionales y extranjeras (Australia), y reuniones de trabajo entre Rectoría y sus equipos técnicos de la Dirección General de Gestión Institucional (DGGI). Se optó por la gestión en base a portafolios de proyectos, herramienta que ofrecía la posibilidad de darle un enfoque de ejecución y concreción al tramo de planificación pendiente, permitiendo además priorizar las acciones y conectar las iniciativas entre los distintos niveles organizacionales.

Para implementar el modelo, Rectoría encargó a la DGGI ejecutar las siguientes acciones durante el año 2016: (1) la sistematización de los compromisos institucionales en el período de gestión 2016-2020; (2) el diseño de la planificación estratégica 2016-2020 a través de una cartera de proyectos estratégicos a nivel de gobierno institucional y Facultades; (3) la presentación y validación de los portafolios en cuerpos colegiados; (4) la coordinación de compromisos de corresponsabilidad entre diferentes unidades; y (5) el desarrollo de un sistema de seguimiento de los proyectos estratégicos en el Sistema de Información Institucional KIMN.

Actualmente, Rectoría, a través de la Dirección de Planificación y Análisis Institucional (nueva unidad dependiente de la DGGl), se propuso perfeccionar el modelo de planificación empleado y continuar su implementación en el nuevo período proyectado al 2030, tras evaluar el cierre del PDI 2010-2020. Se busca aprovechar el conocimiento de los equipos directivos académicos y administrativos respecto a la herramienta, y su instalación en la gestión institucional.

Para ello, y conforme han ocurrido cambios en el sistema de educación superior chileno, es relevante incorporar los desafíos impuestos por la nueva normativa, aquellos derivados del último proceso de acreditación institucional vivido en el año 2019, y los anhelos de la comunidad UC Temuco y del conjunto de actores externos que ha formado parte del diseño del nuevo plan.

Cronograma:

     - Revisión de antecedentes y definición de propuestas (octubre 2015 – enero 2016)

     - Ajuste y validación Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 (octubre 2015 – abril 2016)

     - Diseño Portafolios Gobierno Universitario y Facultades (junio 2016 – julio 2017)

     - Implementación Portafolios Gobierno Universitario y Facultades (octubre 2016 – diciembre 2020)

     - Evaluación de compromisos institucionales pendientes PDI 2010-2020 (noviembre 2019 – julio 2020)

     - Diseño y validación del Plan de Desarrollo Institucional 2020-2030 considerando amplia participación de la comunidad universitaria y de su entorno (diciembre 2019 – abril 2021)

     - Diseño Portafolios Estratégicos de Proyectos (mayo 2021 – actualidad)

2. Desarrollo y ejecución de la Práctica

La planificación institucional en base a portafolios de proyectos estratégicos se implementó una vez aprobada la actualización del PDI 2010-2020, considerando una metodología que instalara la planificación como un proceso basado en la mejora continua. En este sentido, el modelo se estructuró en las etapas “Diseño”; “Implementación” y “Seguimiento”, encontrándose actualmente en proceso de ajuste con motivo de la operacionalización del nuevo PDI 2020-2030.

(1) Diseño

Consideró dos momentos: (1) Durante el año 2016, el diseño de los portafolios de Gobierno Universitario, conformado por la Rectoría y las cuatro Vicerrectorías y (2) Durante el año 2017, el diseño de los portafolios de las nueve Facultades.

La planificación del Gobierno Universitario se ejecutó en jornadas de trabajo entre las áreas respectivas de Rectoría y las Vicerrectorías. En tanto, la planificación de Facultades, implicó jornadas de reflexión y comisiones de trabajo que instaron la participación de las comunidades educativas respectivas, articulando sus metas y esfuerzos a los planteados por el Gobierno Universitario. Se elaboraron 5 portafolios en el Gobierno Universitario y 9 portafolios en las Facultades, todos ellos, a finalizarse en el año 2020.

Sin embargo, durante el año 2018 se desarrolló una reforma a la estructura organizacional de las Facultades, cuyos cambios requirieron modificaciones en sus portafolios. Se actualizaron las actividades y metas de sus portafolios en concordancia a sus nuevas capacidades, haciendo énfasis en los compromisos de investigación y docencia. De esta forma, si bien, no varió la cantidad de portafolios, si varío el contenido de cada uno de ellos.

Actualmente, se encuentra en curso el diseño de portafolios correspondientes a la operacionalización del PDI 2020-2030. A diferencia de la metodología anterior, en la cual las Facultades distribuían su portafolio con foco en las funciones institucionales, el modelo en desarrollo incorpora como enfoque la diferenciación entre proyectos transversales de Facultad y proyectos de Departamento, destinados al desarrollo estratégico de las disciplinas.

(2) Implementación

Inició tras el término del diseño de los portafolios de Gobierno Universitario y Facultades. La implementación de los portafolios de Gobierno Universitario inició en octubre de 2016, en tanto, la implementación de los portafolios de Facultades inició en agosto de 2017, la que se interrumpió levemente durante el proceso de actualización ocurrido en el año 2018.

Así como la etapa de diseño de portafolios estratégicos consideró la articulación de las metas y esfuerzos entre gobierno universitario y academia, la etapa de implementación permite situar interdependencias en función de responsabilidades y corresponsabilidades en las agendas de las distintas unidades Institucionales.

(3) Seguimiento

Correspondió a una instancia de rendición de cuentas que consta de la evaluación del avance en la implementación de los compromisos, mediante monitoreos semestrales con fechas de corte al 31 de julio y 31 de diciembre de cada año. De esta forma, el seguimiento de los portafolios se activa una vez ejecutado un semestre de implementación. Adicionalmente, el seguimiento incluye la evaluación anual de metas.

El seguimiento comprendió en primer lugar, instancias de monitoreo interno continuo en cada unidad responsable, a través de la recolección de evidencias que garanticen el cumplimiento de las acciones comprometidas. En segundo lugar, comprende instancias de monitoreo institucional, en las cuales se programan reuniones de evaluación durante el mes siguiente a la fecha de corte, entre los responsables de los proyectos y la DGGI como apoyo técnico y ministro de fe. En ellas, los responsables de proyectos informan el avance de las actividades, contando además con la oportunidad de negociar cambios en el plan de acción, y excepcionalmente en las metas, conformando, por tanto, una instancia de mejora continua que refleja la flexibilidad del modelo.

En general, la instalación de la gestión de portafolios distó de su planificación, siendo la etapa de diseño la de mayor criticidad. Si bien, se planificó ejecutar la etapa en un período de 5 meses (junio 2016-octubre 2016), por circunstancias de carácter institucional su ejecución se extendió por 13 meses (julio 2016-julio 2017), retrasando en 7 meses el inicio del diseño de los portafolios de Facultades. Por ello, el inicio de la implementación de los portafolios de Gobierno Universitario y de Facultad dista temporalmente en 9 meses. Se suma a dicha complejidad la actualización de los portafolios de Facultades a menos de un año de su implementación, proceso que generó un retraso adicional en la entrada en régimen de la planificación definitiva de las unidades académicas.

Cronograma:

     - Ajuste y validación PDI 2010-2020 (octubre 2015 – abril 2016)

     - Diseño Portafolios Gobierno Universitario y Facultades (junio 2016 – julio 2016)

     - Implementación Portafolios Gobierno Universitario y Facultades (octubre 2016 – diciembre 2020)

     - Evaluación de compromisos institucionales pendientes PDI 2010-2020 (noviembre 2019 – julio 2020)

     - Diseño y validación del Plan de Desarrollo Institucional 2020-2030 considerando amplia participación de la comunidad universitaria y de su entorno (diciembre 2019 – abril 2021)

     - Diseño Portafolios Estratégicos de Proyectos (mayo 2021 – actualidad)

3. Resultados de la Práctica

La organización de la planificación en base a portafolios de proyectos a nivel de gobierno y facultades dio relevancia estratégica a lo siguiente:

(1) Portafolios del Gobierno Universitario

(a) Reestructuración de la orgánica de las facultades para enfrentar los nuevos desafíos institucionales.

(b) Evaluación y desarrollo de las capacidades directivas;

(c) Instalación del sistema de aseguramiento de la calidad;

(d) Mejoramiento del clima organizacional;

(e) Desarrollo de sistemas de información;

(f) Promoción y seguimiento de la extensión y el vínculo;

(g) Instalación de la Vicerrectoría de Investigación y Posgrado;

(h) Creación y acreditación de los programas de posgrado;

(i) Mejoramiento de resultados académicos a través del fortalecimiento de los programas de acceso y nivelación;

(j) Mejoramiento de la experiencia de la vida estudiantil;

(k) Innovación en la docencia.

(2) Portafolios de Facultades

(a) Fortalecimiento de la investigación disciplinaria e interdisciplinaria;

(b) Fortalecimiento de la docencia a través de mecanismos de apoyo al estudiante e innovación en el aula;

(c) Acreditación de las carreras de pregrado;

(d) Creación y acreditación de programas de posgrado;

(e) Fortalecimiento de la extensión y el vínculo con la sociedad regional;

(f) Mejoramiento de la experiencia de los estudiantes durante el transcurso de su vida universitaria. 

A la fecha, el seguimiento a los portafolios correspondientes al período 2016-2020 ha finalizado con la revisión de la gestión al 31 de diciembre de 2020. El cumplimiento institucional en las actividades comprometidas al 31 de diciembre de 2020 alcanzó un 93%. El Gobierno Universitario completó una ejecución del 93% y las Facultades, un 92% en sus respectivos compromisos. De esta manera, el equipo directivo de la universidad ha completado la ejecución del PDI 2010-2020 en paralelo al trabajo desarrollado para la construcción y operacionalización del nuevo PDI 2020-2030.

Derivado de lo anterior, la institución ha logrado los siguientes hitos:

(a) Instalación de la Vicerrectoría de Investigación y Posgrado;

(b) Creación y acreditación de dos programas de doctorado;

(c) Aprobación de nuevas estructuras en las Facultades y creación de la Facultad de Ciencias de la Salud;

(d) Evaluación del 100% de los directivos de la institución;

(e) Definición de un set de indicadores que evalúan el desempeño a nivel institucional y de Facultades;

(f) Evaluación del riesgo psicosocial laboral en los funcionarios de la institución;

(g) Fortalecimiento del sistema de información institucional público KIMN;

(h) Medición del impacto de la institución en la región y la macro zona sur;

(i) Creación de la Dirección General de Inclusión y Acompañamiento Académico;

(j) Implementación de sistemas de gestión para las áreas de Posgrado, Educación Continua y Registro Académico;

(k) Acreditación institucional por 5 años en las áreas Docencia de pregrado, Gestión Institucional, Investigación y Vinculación con el medio.

En términos procedimentales, la implementación de los portafolios de proyectos estratégicos ha permitido avanzar en la instalación de una cultura de gestión, de rendición de cuentas, con enfoque en la concreción de acciones y en el aseguramiento de la calidad, articulando intencionadamente las metas y esfuerzos del gobierno universitario y la academia. Su diseño, basado en un formato de proyectos, ha facilitado la comunicación de los compromisos al considerar una estructura habitualmente empleada en la interacción institucional con instancias ministeriales. No obstante, la implementación ha evidenciado la complejidad del seguimiento y de la articulación de los equipos involucrados en su ejecución, poniendo de manifiesto que la planificación sirve como un instrumento que no reemplaza las obligaciones directivas, sino que sólo las facilita.

4. Evaluación y Revisión de la Práctica

Se han efectuado evaluaciones al proceso de planificación y el impacto de su implementación en la institución, a través de consultas a los responsables de portafolios y de proyectos, y a la comunidad en el marco del proceso de autoevaluación institucional para acreditación.

En una primera mirada, los responsables de portafolios y proyectos del Gobierno Universitario evidencian los siguientes avances:

(a) Ampliación de la base de gestión para el cumplimiento del plan de desarrollo.

(b) Percepción de avances en las metas.

(c) Estandarización de proceso.

(d) Ordenamiento y concreción de compromisos institucionales.

(e) Especificación del aporte de las áreas al cumplimiento de indicadores institucionales.

(f) Estructura que facilita el trabajo de planificación.

En contraposición, los principales desafíos radican en lo siguiente:

(a) Necesidad de completar el proceso hasta el nivel de departamentos.

(b) Necesidad de implementar ajustes intermedios.

(c) Necesidad de capturar evidencia de los avances.

(d) Necesidad de generar mayores instancias para el consenso de metas y plazos.

(e) Insuficiente articulación y coordinación entre portafolios para atender acciones estratégicas transversales.

En una segunda mirada, durante el proceso de autoevaluación institucional, la comunidad universitaria coincide con parte de este diagnóstico. En general, considera que el proceso de planificación en base a la implementación de portafolios de proyectos es un avance institucional relevante, dado que: (i) ha permitido ampliar en forma organizada la base de gestión para cumplir los objetivos institucionales; (ii) permite especificar con claridad el aporte de cada área o unidad al cumplimiento de los indicadores institucionales; y (iii) el seguimiento de los proyectos pone de manifiesto los avances y rezagos en la gestión, lo que facilita la implementación de ajustes. En tanto, las dificultades se han centrado en (i) la generación de asimetrías en el control de la gestión entre las distintas unidades académicas al no permear el instrumento al interior de las facultades, (ii) el registro de las evidencias para la comprobación del avance de los proyectos y (iii) la definición de metas para las distintas áreas, proceso que requiere de mayor consenso con las unidades ejecutoras, dado que al estar asociadas a compromisos institucionales macro, no siempre se establecen en razón de las capacidades reales de las unidades.

A través del diseño del PDI 2020-2030, el equipo de la Dirección de Planificación y Análisis Institucional se encuentra trabajando en modificaciones al instrumento y a la metodología, a modo tal de remediar las debilidades detectadas.

5. Carácter Innovador de la Práctica

La gestión de portafolios de proyectos estratégicos otorgó una arquitectura que articula instrumentos de planificación y mejoramiento, y permite medir cuantitativamente el avance de los objetivos estratégicos.

El enfoque instala la planificación estratégica como un instrumento para el aseguramiento de la calidad y la mejora continua, articulando intencionadamente las metas y esfuerzos del gobierno universitario y la academia (1) a través de una perspectiva estratégica de mediano plazo, orientada hacia la concreción de la estrategia institucional, y (2) a través de una estructura lógica basada en un formato de proyectos, habitualmente empleada en la interacción institucional con instancias ministeriales (concursos a fondos de investigación, convenios de desempeño, planes de mejoramiento), con el propósito de facilitar la comunicación de los compromisos entre la administración y la academia, y movilizar a la comunidad educativa en pos del desarrollo de la institución. Con esto último, se corrige una debilidad manifestada durante la implementación de los planes estratégicos de las Facultades en el año 2013, en que el lenguaje del modelo de planificación estratégica tradicional no acompañaba la cotidianeidad del quehacer académico.

No obstante lo anterior, los desafíos a superar demandan al instrumento indagar en nuevos espacios de innovación. Primero, la operacionalización del PDI 2020-2030 permitirá el seguimiento a nivel de gobierno institucional, decanatos, pero también, a nivel de departamentos al interior de las facultades, con el fin de prestar atención al desarrollo estratégico de las disciplinas. Asimismo, no descuidará el seguimiento de las corresponsabilidades entre distintas unidades, definiendo 3 tipos de responsabilidades: (i) Responsable de implementación del portafolio, (ii) Responsable de ejecución de proyecto y (iii) Responsable de apoyar la gestión y seguimiento.

6. Divulgación de la Práctica

La implementación de la planificación estratégica mediante la gestión de portafolios de proyectos estratégicos ha contado con un plan de comunicación orientado a promover el modelo y su instalación como una herramienta central del sistema de aseguramiento de la calidad de la institución. Es así como ha sido presentado a los directivos que liderarían los portafolios, con el fin de empoderarlos y estimular el flujo de la información hacia sus equipos de trabajo. Adicionalmente, se comunicó mediante presentaciones ante cuerpos colegiados, siendo parte también del programa de inducción de todos quienes ocupan nuevos cargos directivos en la institución.

El último proceso de autoevaluación para acreditación institucional permitió reforzar la comunicación, obteniendo reconocimiento de parte de la comunidad universitaria como un avance importante en la gestión. El mismo objetivo busca la campaña comunicacional levantada en el marco del diseño del nuevo PDI 2020-2030. Bajo el lema “Construyendo la universidad que soñamos”, se replican los mecanismos de socialización descritos anteriormente, en la medida en que avanza su operacionalización.

Por otra parte, considerando que la gestión de portafolios de proyectos estratégicos responde a un esquema de mejora continua, la comunicación de sus resultados ha tenido como objetivo consolidar la rendición de cuentas y la reflexión. Es así como se desarrollan informes dirigidos al Gobierno Universitario y a la vez, son publicados a través del Sistema de Información Institucional KIMN, plataforma pública que constituye el principal medio de información institucional, cuyo objetivo es acompañar los procesos de toma de decisiones y fortalecer la transparencia. Dado que actualmente la universidad se encuentra elaborando nuevos portafolios de proyectos estratégicos en el marco del nuevo PDI 2020-2030, en paralelo, se avanza en la construcción de una plataforma de seguimiento, con énfasis en gestionar, evaluar y corregir acciones, y generar reportes agregados a través de herramientas de visualización.

7. Fuentes Complementarias

https://www.uct.cl/gestion-institucional/

http://kimn2.uct.cl/

http://pdi.uct.cl/

 

8. Archivos Adjuntos

Esta Buena Práctica no posee archivos adjuntos.

Datos de Contacto
  Boris Isla Molina
bisla@uct.cl
56-45-2205247
http://http://pdi.uct.cl/
Universidad Católica de Temuco

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