La evaluación de las competencias: la experiencia de la Universidad de Cádiz con el personal de administración y servicios

Palabras clave: Personas, personal de administración y servicios, competencias, evaluación.

El objetivo que establece el modelo de gestión competencial de la UCA está basado en la “mejora  de  la cualificación  profesional  del  personal  de  administración  y  servicios (PAS),  mediante  la  elaboración  de  Planes  de  Desarrollo  Personal  basados  en  la  evaluación de competencias”.

Con base en el contenido del Plan Estratégico de la Universidad se han determinado tres competencias genéricas requeridas a todo el PAS en distinto nivel según la responsabilidad y funciones del puesto que ocupe. Asimismo a cada puesto tipo se han asignado otras dos competencias específicas.

Cada dos años se evalúa el grado de desempeño de dichas competencias respondiendo  un cuestionario compuesto de 50 conductas observables (10 por cada una de las 5 competencias asignadas).

El cuestionario se contesta por el propio personal, por su jefe y, a estos últimos, además, por sus colaboradores, realizándose la media ponderada de dichas evaluaciones, teniendo peso distinto según sea el agente evaluador. Si el jefe no tuviera suficiente información para evaluar a la persona, podría basarse en el testimonio de terceros. En caso de una discrepancia importante entre la autoevaluación y la evaluación del jefe, el nivel competencial se determina por los técnicos del área de Personal con base a entrevistas por competencias.

El nivel obtenido tras la evaluación se compara con el nivel requerido según sea su puesto tipo. En caso de desfase negativo, se incorporan actividades formativas al Plan de Formación para desarrollar las competencias.

Aunque no se menciona expresamente en su articulado, el Estatuto Básico del Empleado Público avanza en la línea de la gestión por competencias en las Administraciones Públicas. En el ámbito de la Administración Pública de Andalucía, el modelo de financiación de las Universidades públicas andaluzas establece como indicador de cumplimiento en materia de servicios, la puesta en marcha de la gestión por competencias. En el año 2007, las centrales sindicales mayoritarias y las Universidades públicas de Andalucía firmaron un acuerdo para la implantación de un complemento de productividad para la mejora y calidad de los servicios que presta el PAS, en el que se incluyen objetivos tales como la elaboración de un catálogo de competencias, la evaluación de las competencias para identificar carencias formativas y la evaluación del desempeño, en la que se incluirá la evaluación de la competencias.

Finalmente y no menos importante, el Plan Estratégico de la Universidad de Cádiz establece entre sus líneas de acción la puesta en marcha de la gestión por competencias para el personal de administración y servicios; planteándose como objetivo desarrollar al personal de administración y servicios, principalmente mediante actividades formativas, para el desempeño exitoso de las competencias requeridas en su puesto de trabajo.

Las personas de nuestra organización realizan las funciones propias de sus puestos de trabajo, sin conocer qué espera la organización de ellos más allá de la eficiencia en el desempeño de las mismas. Se pretende reflexionar y hacer reflexionar al personal sobre las competencias más importantes que la Universidad les requiere. Una vez determinadas las mismas, se trata de conocer el nivel actual de competencia de los empleados, con el fin de desarrollar sus potencialidades y avanzar en la mejora del desempeño.

La puesta en marcha de la gestión por competencias contemplaba la siguiente planificación:

• Fase primera: 2007-2010.
• Formación y benchmarking.
• Catálogo de competencias genéricas.
• Difusión.
• Evaluación de competencias.
• Análisis y revisión.
• Plan de Desarrollo Personal.
• Fase segunda: 2009-2012.
• Catálogo de competencias específicas comunes.
• Formación.
• Evaluación de competencias.
• Análisis y revisión.
• Fase tercera: 2010-2012.
• Catálogo de competencias específicas comunes.
• Formación.
• Evaluación de competencias.
• Análisis y revisión.

En la primera fase se formó al grupo de trabajo de apoyo a la Gerencia que puso en marcha el modelo de gestión por competencias y se realizaron acciones de benchmarking para conocer distintas experiencias en la materia.

Se determinaron cinco competencias genéricas (CG) requeridas a todo el PAS en distinto nivel de desempeño (del 1 al 4) según el grado de responsabilidad y funciones del puesto tipo que el PAS ocupaba. Para ello el grupo de trabajo de apoyo a la Gerencia seleccionó diez posibles competencias que fueron valoradas por un importante número de directivos y personal de la Universidad con base en tres criterios de valoración. Se determinó también el modelo de gestión y evaluación de competencias.

Se realizó una importante campaña de difusión del modelo de evaluación entre todo el PAS, sus jefes y sus representantes.

A continuación se elaboró el cuestionario de evaluación de las competencias y se realizó el proceso de evaluación. Los agentes evaluadores eran: el propio personal y su jefe. En caso de que el jefe no tuviera suficiente conocimiento para realizar la evaluación podía contar con el testimonio de terceros. Finalmente, en caso de importante discrepancia entre las evaluaciones, el nivel competencial se establecía por los técnicos del área de Personal.

Finalmente se comparaba el nivel requerido de competencias con el nivel obtenido en la evaluación, realizándose actividades formativas para el desarrollo de las competencias en aquellos casos en que el nivel obtenido estaba por debajo del requerido.

Tras el correspondiente análisis de la evaluación realizada y los resultados obtenidos se dio por finalizada esta fase.

En la segunda fase, además de volver a evaluarse las competencias genéricas, se determinó el catálogo de competencias específicas comunes (CEC), compuesto por once competencias, de las cuales, tres se asignaban a cada puesto tipo.

De esta manera, en esta fase se evaluaron ocho competencias para cada persona (5 CG y 3 CEC). El desarrollo de esta fase fue similar a la anterior en el resto de aspectos.

No obstante, dentro de esta fase se incluyó en el Plan de Desarrollo Personal, además de las actividades formativas necesarias para mejorar las competencias, el Proyecto Tutor, inspirado en la técnica del coaching, por la que se distintos tutores previamente formados en la citada técnica, mantenían durante un período de seis meses reuniones formativas de tutorización de algunas personas para desarrollar algunas de sus competencias.

La tercera fase, de determinación y evaluación de las competencias específicas técnicas, aún no está desarrollada en su integridad, estando pendiente la puesta en marcha de un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT) que determine dichas competencias.

En el año 2015 se aprobó el II Plan Estratégico de la Universidad de Cádiz, que llevó a un profundo análisis y revisión del modelo de evaluación de competencias, como veremos. Dentro de las actuaciones para la puesta en marcha del II PEUCA, se creó un Grupo de Apoyo de Mejoras (GAM) que realizó dicho análisis y revisión.

En torno a la propuesta emitida por el GAM analizada la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la Universidad, así como sus normas de desarrollo, el Consejo de Dirección de la UCA aprueba las nuevas competencias genéricas del PAS, proceso en el que han intervenido, además, los Directores de Departamento, Decanos y Directores de Centro, Directores de Área, Administradores y Jefes de servicio. Se pasa de un modelo con cinco competencias genéricas a uno centrado en tres: orientación a la calidad, orientación a la eficiencia y aprendizaje.

El modelo actual cuenta con 10 CEC, asignándose dos a cada puesto tipo.

El número total de competencias, genéricas y específicas, que se asignan a cada persona se reduce de ocho en el modelo anterior a cinco en el modelo actual.

1. Criterios de valoración.

Pasamos a tener siete criterios no categorizados para valorar cada conducta. El resultado de efectuar la media ponderada de las conductas.

2. Niveles conductuales.

Seguimos con cuatro niveles competenciales, pero añadimos una evolución dentro de cada nivel.

3. Tipo de evaluación.

Pasamos a una circularidad 180 variable, incluyendo la evaluación al jefe por parte de los colaboradores. Tenemos distintos agentes evaluadores: autoevaluación, evaluación del jefe, evaluación del colaborador y evaluación de los técnicos del área de Personal en determinados casos.

4. Cálculo del Nivel Actual

Si las evaluaciones realizadas por los distintos agentes evaluadores se sitúan en el mismo nivel se realiza la media aritmética entre las mismas.

Si dichas evaluaciones se sitúan en diferentes niveles, se hace la media ponderada, teniendo distinto peso la evaluación según el agente evaluador.

Si la diferencia entre la autoevaluación y la evaluación del jefe es de tres niveles el nivel competencial se determina mediante entrevistas de competencias por parte de técnicos del área de Personal.

Los principales resultados obtenidos en la evaluación de competencias de 2012 fueron:

• Aumento de los niveles competenciales medio-altos, obteniéndose una media global del nivel actual de 3,12 puntos (de una escala de 1 a 4).
• Un 97% del PAS obtuvo o superó el nivel requerido en todas sus competencias genéricas (CG), frente a un 95% del PAS que obtuvo una puntuación igual o superior en las competencias específicas comunes (CEC).
• Dentro de las CG, “compromiso” es la competencia que presenta mayores desfases positivos (gap2) entre el nivel requerido y el nivel actual, con un total de 352 personas. Por el contrario, la competencia con mayor desfase negativo es “orientación al usuario” (55 personas).
• Se realizó un proceso de análisis y revisión del sistema al objeto de asegurar una correcta evaluación del PAS. Para ello, en los diferentes Campus de la UCA, se llevaron a cabo reuniones basadas en la metodología cualitativa de Grupo Focal. Los resultados obtenidos manifestaron un consenso general sobre la valoración positiva del proceso de evaluación de competencias del PAS de la UCA

En relación a la evaluación de competencias de 2014, los resultados obtenidos continúan la tendencia ascendente en los niveles competenciales del PAS:

• Más del 97% del PAS, alcanza y supera los niveles competenciales requeridos según sus respectivos puestos de trabajo.
• La media global del nivel actual de las CG fue de 3,13, frente a un 3,04 para las CEC.
• Dentro de las CG, “compromiso” es la competencia que presenta mayores desfases positivos (gap2) entre el nivel requerido y el nivel actual, con un total de 343 personas. Por el contrario, la competencia con mayor desfase negativo es “orientación al usuario” (20 personas). Estos resultados coinciden con la evaluación de 2012.
• Respondiendo a los métodos de calidad, se trabajó en el análisis y valoración del modelo de gestión competencial de la UCA. Para tal fin, se constituyó un grupo de trabajo heterogéneo cuyo objeto fue, entre otras actuaciones, modificar el catálogo de competencias, la inclusión de otros agentes de evaluación o la modificación del sistema del cálculo del nivel actual.

Por último, respecto a la evaluación realizada  en el año 2016, habría que destacar:

• Más del 98% del PAS de la Universidad alcanza o supera los niveles competenciales requeridos según sus respectivos puestos de trabajo.
• Dentro de las CG, un 44,29 % del PAS se autoevalúa por debajo de la evaluación del jefe, frente a un 53,10% que se autoevalúa por encima de la evaluación de su responsable. Tan solo el 2,60% de las autoevaluaciones del PAS coinciden con la de su superior.
• En relación a las CEC, un 53,07% de la población encuestada se autoevalúa con un nivel inferior al otorgado por su jefe, y en el otro extremo, el 44,35% del PAS se autoevalúa con niveles superiores al de su superior.
• Dentro de las Competencias Genéricas, “orientación a la eficiencia” es la competencia que presenta mayores desfases positivos (gap2) entre el nivel requerido y el nivel actual, con un total de 555 personas. Por el contrario, la competencia con mayor desfase negativo es “orientación a la calidad” (10 personas).

Tras los resultados obtenidos, se trabajó en la propuesta de actuaciones de mejora, enfocados en la elaboración de un plan de acción con los jefes evaluadores del proceso.

En cada una de las fases de implantación del modelo de gestión y evaluación de las competencias del PAS se ha realizado un análisis y revisión del mismo, de manera que se han ido tomando decisiones e introduciendo modificaciones que mejoraban el sistema.

La primera evaluación realizada en el año 2008 se hizo con un desarrollo propio de la Universidad consistente básicamente en un cuestionario on line cuyos resultados se volcaban en una hoja de cálculo que era trabajada manualmente por los técnicos del área de Personal. Tras el análisis del sistema, la Universidad adquirió un software (Meta4) especializado en la evaluación de competencias que ha posibilitado que las evaluaciones posteriores se realicen de una manera integral.

Asimismo, fruto del análisis del modelo, se introdujo en el año 2010 el Proyecto Tutor, técnica de desarrollo competencial basada en el coaching.

Como consecuencia de la puesta en marcha del II PEUCA, el modelo de evaluación de competencias sufrió un profundo cambio, como ya hemos descrito. Para la ejecución de este cometido se constituyó un Grupo de Apoyo a la Mejora (GAM) conformado por personal de administración y servicios y personal docente e investigador especialista en materias relativas a planificación estratégica, responsabilidad social, calidad, gestión por competencias y dirección de personas. El plan de trabajo incluyó las siguientes actuaciones:

1. Determinación de las Competencias Genéricas (CG) del PAS de la UCA para su posterior aprobación por el Consejo de Dirección.
2. Revisión y redefinición de las conductas asociadas a cada competencia.
3. Revisión y redefinición del modelo de evaluación.
4. Integración del nuevo modelo aplicación informática que gestiona la evaluación de competencias (Meta4).

Estas actuaciones fueron implantadas en la evaluación de competencias 2016.

También se revisaron los cuestionarios de evaluación y las conductas observables incluidas en ellos:

• Un cuestionario para cada competencia.
• Las conductas que integran cada cuestionario ya no se encuentran vinculadas a niveles.
• Se reduce el número de las mismas a unas diez aproximadamente por cada competencia.
• Se revisan todas las conductas.
• Cada conducta tendrá ponderación según nivel de importancia.

Por último, también se ha modificado el portal de evaluación, de manera que no se visualiza el resultado de la evaluación hasta la finalización de todo el proceso, por lo que se desconoce el resultado durante la realización de la evaluación. Además, las conductas de las distintas competencias no están asignadas a ningún nivel.

Las competencias de carácter técnico han formado parte de la gestión de los empleados públicos desde el mismo origen de la Administración Pública, aunque de una forma parcial y sin ser conscientes de detrás de los temarios de las oposiciones de acceso a los cuerpos funcionariales, en realidad se requerían determinadas competencias, cognoscitivas (conocimientos – dimensión saber-) y de tipo práctico (habilidades –saber hacer-). También encontramos dichas competencias técnicas en las normativas de funcionamiento y en la relación de funciones de los puestos de trabajo.

Sin embargo, las Administraciones Públicas no han afrontado con carácter general la evaluación de las competencias de carácter actitudinal (actitudes –saber estar-). Es en este tipo de competencias en las que se ha centrado la experiencia de la Universidad de Cádiz, de ahí que las competencias requeridas a sus empleados sean, el compromiso o el aprendizaje, por citar sólo algunas.

La evaluación de las personas es una de las asignaturas pendientes en las Administraciones Públicas y, si bien cada vez son más las que tienen sistemas evaluativos de sus empleados, aún no está generalizado y, en menor alcance todavía, en las instituciones de educación superior.

El modelo de evaluación de competencias del PAS de la Universidad de Cádiz supone, como elemento innovador, la diversidad de agentes evaluadores: autoevaluación, evaluación del jefe a sus colaboradores, de éstos a los jefes, evaluación de técnicos de recursos humanos y, por último, evaluación del profesorado en determinados casos.

Nuestra experiencia ha obtenido diversos reconocimientos:

• Premio Telescopi (CUDU) a las Mejores Prácticas en Dirección y Gestión de las Universidades Españolas.
• Premio a las Mejores Prácticas de Calidad de la Consejería de Hacienda y Administración Pública de la Junta de Andalucía.
• Premio a las Buenas Prácticas de Gestión Interna de la Agencia Española de Evaluación y Calidad (AEVAL).

La experiencia de la Universidad de Cádiz en la evaluación de las competencias del personal de administración y servicios ha sido difundida a través de distintas acciones:

• Presentación de la experiencia a las Gerencias y responsables de Personal de las Universidades públicas de la Comunidad de Madrid.
• Visita de una delegación de responsables de varias Universidades de Costa Rica para conocer la experiencia de la UCA en la evaluación de las competencias.
• Impartición de un curso en la Universidad de La Habana (Cuba) sobre “La gestión estratégica de los recursos humanos en la Universidad de Cádiz: un enfoque hacia las competencias”.
• Presentación de un póster sobre el tema en las Jornadas de Calidad de las Universidades españolas, celebradas en Cádiz.
• Ponencia sobre el tema en los VI Encuentros de las Unidades Técnicas de Calidad de las Universidades de Andalucía, celebrado en Almería.
• Presentación de la experiencia la Jornada de la Universidad de Cádiz sobre mejora y calidad de los servicios que presta el PAS.
• Noticias en la prensa local en relación con la Jornada sobre la mejora y calidad de los servicios que presta el PAS y la evaluación de las competencias.
• Ponencia sobre “La evaluación de las competencias en el marco del desarrollo de la carrera del funcionario y la evaluación del desempeño”, en el 9º Seminario sobre Transformación Digital de las AA.PP. de Andalucía, celebrado en Sevilla.
• Visita de los responsables de recursos humanos del Ayuntamiento de Terrassa para conocer nuestra experiencia en evaluación de las competencias.

 

 

Enlaces y archivos, como información complementaria sobre la práctica.

Para más información se puede consultar la página web del área de Personal: http://www.uca.es/personal/portal.do?TR=C&IDR=204

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		Juan Marrero Torres
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		UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

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