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Detalle de la Buena Práctica

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL AUTOGESTIONADO


Palabras clave: SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL AUTOGESTIONADO

Resumen de la Práctica

Suplir la necesidad de generación de información económico-financiera confiable y oportuna, tanto para los centros de dirección como para los diversos gestores de los procesos.

Se busca a través de la construcción y el consumo de dicha información crear una cultura de involucramiento general, de sinergias y de procesos de mejora autorregulados.

Todos los participantes tienen su rol en la entrada de datos, en su procesamiento, en la elaboración y consumo de informes, los cuales retroalimentarán el proceso en forma continua.

El modelo de información produce a su vez una sinergia general, que confluye en procesos de:

racionalización de decisiones
búsqueda de alternativas a situaciones existentes
involucramiento en los procesos
participación de las partes en el todo

De esta manera, la información así procesada y obtenida se vuelve clave en la gestión universitaria.

1. Planificación de la Práctica

Esta práctica fue instaurada en la Universidad ORT Uruguay, en el año 1990.

En aquel entonces, la institución no tenía aún el rango universitario. Se trataba de un instituto politécnico de gran calidad y mediano tamaño, en constante y veloz crecimiento, tanto de alumnado, de funcionarios administrativos y docentes, como de variedad de cursos y carreras.

El sistema de información económico financiero había tenido sus bases en años anteriores, y se había mantenido sin mayores cambios a través del tiempo. Rigideces de auditoría externa, informes estructurados en formatos fijos, necesidad de asignar recursos al rápido crecimiento y metamorfosis institucional, restricciones presupuestarias y otros factores concomitantes, fueron determinando una parálisis en la evolución del viejo sistema de información.

Cuando la comunidad universitaria clamó por una actualización de los sistemas de información, los recursos se volcaron rápidamente a los procesos relativos al alumnado, en detrimento claro de otros procesos.

Se tomó la decisión de construir un sistema de información que atendiera a:

- inscripción de alumnos a cursos y carreras

- gestión de los cursos y carreras

Finalmente, una vez solucionado este punto, se pretendió direccionar energías al sistema de información económico financiero.

Los pasos fundamentales fueron:

- detección y análisis de las necesidades

- generación de consensos entre los varios actores internos

- coordinación de esfuerzos con la auditoría externa

- creación de un nuevo paradigma

- implementación

- monitoreo permanente

Los factores limitantes fueron:

- económicos, por tener recursos comprometidos en otras áreas
- mrecursos humanos, por limitaciones económicas y de gestión
- resistencia del proveedor del software original a efectuar cambios en el mismo
- rigideces internas a cualquier cambio de reportes o hábitos de trabajo
- rigidez de la auditoría externa a cambiar un software con el cual se encontraba a gusto y a cualquier cambio en procedimientos, modalidades, reportes e informes

Uruguay tiene una población de 3,3 millones de habitantes, de los cuales cerca del 50% se concentran en el área metropolitana de la capital (Montevideo). Hay cinco universidades (una pública, cuatro privadas) y ocho institutos de educación superior.

Este conjunto de instituciones de Educación Superior es complementado por centros de formación docente e instituciones especializadas, como las academias militares estatales, instituciones artísticas, etc.

La Universidad ORT Uruguay es la mayor universidad privada del país, con más de 11.000 estudiantes en cinco facultades e institutos. Fue reconocida como universidad por el Ministerio de Educación y Cultura el 17 de setiembre de 1996.

Establecida en 1942, ORT Uruguay es una asociación civil sin fines de lucro miembro de World ORT, una de las mayores organizaciones educativas no-gubernamentales en el mundo, con más de 250.000 estudiantes. World ORT fue fundada en 1880 por la comunidad judía de San Petersburgo, actualmente tiene presencia en más de 60 países.

La Universidad ORT Uruguay otorga 35 títulos profesionales de grado y postgrado en Arquitectura, Ingeniería, Biotecnología, Gerencia, Ciencias Económicas, Relaciones Internacionales, Diseño, Comunicación y Educación.

Mantiene acuerdos de cooperación académica con más de 130 universidades en todo el mundo, 50 de ellos incluyen intercambio estudiantil, y es miembro de las principales asociaciones académicas internacionales, entre ellas la Asociación Internacional de Universidades (AIU) y la Unión de Universidades de América Latina (UDUAL).

La Universidad ORT Uruguay fue clasificada entre las mejores 500 universidades del mundo y entre las primeras 10 de América Latina en el QS World University Rankings 2010. Los criterios principales para su elaboración son opiniones de pares académicos, evaluaciones de empleadores e investigación publicada. De las más de 700 universidades de América Latina, sólo 10 fueron clasificadas entre las mejores 500 del mundo.

Relativas al presupuesto:

- generar la cultura de que se trata de una potente herramienta de gestión

- universalizar su conocimiento a todos los actores

- responsabilidad general en su elaboración, metas y cumplimiento

- generar ámbitos de control de cumplimiento

- análisis de los desvíos, buscando involucramiento y responsabilidad

- retroalimentación en los procesos, en búsqueda de correcciones oportunas

Relativos a la cultura organizacional:

- crear un ámbito de generación de ideas de mejora

- visualizar a la institución en todos sus niveles

- tomar conciencia que cada gasto impacta en un sector especial (abandonando la idea de los gastos generales o los rubros varios)

- buscar que cada área se sienta parte actora dentro de un todo

- lograr que la alta gerencia pueda visualizar hasta el área más recóndita con total claridad

- generar ámbitos de cambio y mejora permanente

2. Desarrollo y ejecución de la Práctica

Modelo de gestión:

Se pasa de una visión “plana” de la realidad, a una visión bidimensional.

La institución se divide en FACULTADES. Las FACULTADES a su vez se dividen en ESCUELAS, las cuales están integradas por uno o más DEPARTAMENTOS, los cuales tienen a su cargo los CURSOS o CARRERAS.

UNIVERSIDAD

ESCUELAS

DEPARTAMENTOS

CURSOS o CARRERAS

 

Por lo tanto, y para tomar un ejemplo, cuando consideramos “Sueldos”, ya no se habla solamente de la Cuenta representada (por ejemplo, 4101), sino que además se asigna esa cuenta a un área en particular (por ejemplo, Sueldos de la Facultad de Ingeniería, que sería 4101-FI). Dentro de esa misma segunda dimensión, se pueden imputar a diversas áreas dentro de la Facultad de Ingeniería, las cuales asumirán esos valores y sumarán dentro de la Facultad como un total.

Posteriormente se profundiza el modelo, adoptando una tercera dimensión, que son las áreas de actividad, transversales a las cuentas y también a la estructura de las facultades.

Por lo tanto, ahora los Sueldos de la Facultad de Ingeniería para el área de Laboratorios sería 4101-FI-93.

Esto implica no solamente una mera técnica contable, sino un análisis pormenorizado de la imputación, que lleva a que la parte autorizante sea consciente del impacto presupuestal en los 3 niveles Por ejemplo, es posible que exista margen presupuestal en Sueldos (4101), pero también lo debe haber en la Facultad (FI) y en los Laboratorios (93).

La labor intelectual de imputación y autorización del gasto también conlleva a una toma de conciencia de las consecuencias de dichas decisiones, especialmente en el costo de oportunidad, no siempre expresado en el presupuesto general.

La visión tridimensional permite la confección de balances por los 3 niveles:

- por cuenta (incluyendo la cantidad necesaria de planes de cuentas alternativos o diferentes sub agrupaciones por rubros o familias)

- por centro de costos (centrado en cualquiera de los 5 niveles del árbol de costos, generando ya sea un balance general al nivel 1, o distintos sub balances en resto de los niveles)

- por centro de gastos (centrado en cualquiera de los niveles del árbol de gastos, ver documentos en adjunto)

Permite asimismo efectuar consultas por cualquier cruce que sea necesario:

por cuenta, al nivel deseado de agregación
por centro de costos, al nivel deseado de agregación
por centro de gastos, al nivel deseado de agregación

Centros de Costos: estructura de árbol, por niveles.

- nivel 1: total general de la universidad

- nivel 2: total de facultades

- nivel 3: total de escuelas

- nivel 4: total de departamentos

- nivel 5: total de cursos/carreras

 

(ver documento adjunto)

 

Nota: si bien el sistema procesa ingresos y egresos (gastos), en esta presentación se hace referencia continua a los gastos, ya que los ingresos se imputan en su totalidad a nivel 5.

Los 5 niveles deben tener, por construcción, el mismo valor total. Es decir, y como se verá más adelante, que cada nivel es una representación distinta de la misma realidad, visto al nivel deseado de agregación.

Una de las reglas es que los gastos son imputados al nivel más bajo posible (nivel 5). Luego, por agregación, se van sumando en los niveles superiores, los cuales son totalizadores de los niveles inferiores.

Una de las grandes innovaciones fue permitir la imputación de gastos en niveles superiores y luego en forma automática (como se explicará más adelante) por desagregación, llegar a los niveles bajos. Los gastos que se imputan al nivel 1 (que no pueden descomponerse a priori en los niveles más bajos) se desagregan a través de dicho procedimiento.

Los gastos imputados a los niveles 2, 3 y 4, suman hacia arriba y desagregan hacia abajo.

Por consiguiente, el nivel 1 (nivel superior) tendrá solamente gastos propios y gastos que llegan sumando de los descendientes (niveles 2, 3, 4 y 5).

Recíprocamente, el nivel 5 (nivel inferior) tendrá solamente gastos propios y gastos que llegan por desagregación de los ascendentes (niveles 1, 2, 3 y 4).

Los niveles intermedios (niveles 2, 3 y 4) tendrán tres tipos de gastos: los propios, los que llegan por desagregación de los ascendentes y los que llegan por suma de los descendientes.

Para este costeo a través del árbol, se introdujo la noción de:

- grupos

- costos indirectos

- grado de participación

 

Definición de Grupos:

Los grupos están básicamente compuestos por los nodos altos (1 al 4), que totalizan los grupos de más abajo (descendientes). De manera especial, se pueden crear otros grupos para solucionar temas puntuales. Unos de estos grupos especiales son los denominados Campus, que agrupan actividades por zonas geográficas. Ejemplos: un gasto por impuesto a la tierra, se imputa a todo el terreno (campus). Este gasto luego, por criterios que se detallarán más adelante, se distribuye a los nodos correspondientes que ocupan ese campus.

Otro tanto ocurre, también por ejemplo, con el consumo eléctrico. Habiendo un solo contador de electricidad para todo un edificio, la factura de consumo eléctrico se imputa al respectivo grupo “edificio”, y luego se distribuye. Otros ejemplos son gastos de vigilancia, agua, gas, etc.

Definición de Costos indirectos.

Por definición, todo costo que se imputa al nodo que corresponda, sea cual sea su nivel, es un costo directo.

Cuando un costo se imputa a un nivel que no sea el más bajo, y por desagregación va llegando a dichos sectores menores, bajo la forma de costo indirecto.

Otra de las grandes innovaciones planteadas por esta práctica, fue el concepto de administración de costos indirectos. Los costos directos, por definición, están al alcance del encargado del sector. Cada responsable tiene las potestades de administrar sus gastos. Sin embargo, los costos indirectos parecían fuera del alcance de los administradores sectoriales, los cuales muchas veces lucían como víctimas de un proceso exógeno que se gestaba fuera de su ámbito de competencia natural (en la jerga contable, considerados como gastos que “les llovían”)..

La implantación de este modelo de gestión permitió:

- conocimiento de los gastos que se realizan con imputación a nodos superiores

- poder de negociación en la determinación de dichas erogaciones

- poder de administrar el impacto sectorial a través del grado de participación

Definición de Grado de participación:

El modelo obliga a que los gastos se imputen al nivel más bajo posible. No pudiendo lograrse, se imputa a un nodo superior, y luego por desagregación se distribuyen. El factor para desagregar es el grado de participación de los nodos inferiores en los superiores.

Cada nodo superior tiene por definición uno o más nodos inferiores (concepto de padre e hijos). También por definición y por construcción, la suma de todos los hijos tiene que dar el 100% del padre. El punto a dilucidar es cómo se reparten esos porcentajes de participación entre los hijos.

La totalidad de los niveles 5 se agrupan totalizando en varios niveles 4. Para cada nivel 4 hay uno o más niveles 5 que lo conforman, y cuya asignación de gastos suma un 100%.

A su vez, la totalidad de los niveles 4 se agrupan totalizando en varios niveles 3. Para cada nivel 3 hay uno o más niveles 4 que lo conforman, y cuya asignación de gastos suma un 100%.

Así sucesivamente hasta llegar al nivel 1.

La forma de medir el grado de participación de los nodos inferiores en los superiores, ha ido variando con el correr del tiempo. Uno de los criterios más aceptado es el de establecerlo por la cantidad de metros cuadrados utilizados por cada área (criterio de cantidad), luego ponderados por las bondades propias del área (criterios de calidad).

A mayor utilización de metros cuadrados, mayor participación en el gasto de los niveles superiores. A su vez, y siendo que la demanda de salones y de espacio en general es muy fuerte en el horario matutino y en el horario nocturno, y no tanto en el vespertino, los salones de aquellos horarios tienen una ponderación mayor que los del horario vespertino.

Luego se agregó una segunda ponderación en base a bondades propias de cada salón: orientación solar, acondicionamiento térmico, equipamiento, etc.

Siendo el espacio físico la mayor limitante para el crecimiento institucional, esto determina una cultura de incentivos que lleva a:

- elección de salones adecuados al tamaño real del grupo

- elegir los salones más ajustados a la demanda educativa en función de su equipamiento y demás bondades

- elección de los horarios más ajustados a la demanda educativa, tratando de fomentar el uso en el horario vespertino (intermedio)

Soporte informático:

Este modelo de gestión requiere de forma ineludible el apoyo de un soporte informático.

Todas las acciones y resultados están vinculados al modelo de gestión, procesándose como insumo del sistema informático y analizándose como salida del mismo. Todos los procedimientos están también vinculados al modelo de gestión, dependiendo en forma inexorable del programa que los administra.

El sistema informático se apoya en la contabilidad principal. Toma los datos simples, los importa a su ambiente, y los pondera por determinadas variables.

Esto ha permitido flexibilidades tales, como tener plazos propios de amortización, emitir balances con formatos varios en los 3 niveles, en varias monedas y recursos de graficación muy flexibles.

El viejo dilema entre adquirir un software ya hecho, o producir el propio, fue resuelto integrando ambos modelos: se continuó con el uso del software original (rígido pero probado), y se generó un módulo propio (flexible pero con incertidumbres iniciales).

Una de las visiones tradicionales de estos procesos de cambio podría resumirse como sigue:

detección del problema
contratación de consultoría
propuesta de la consultoría
instalación de procesos
adecuación interna

En el caso anteriormente descripto, suele ocurrir que la consultoría aporta su propia impronta, la cual implica una propuesta que no necesariamente cubre todas las expectativas del cliente, aunque pretenda suplir dichas carencias con aportes que el cliente de momento no necesita. El proceso de instalación (software incluido) aporta sus propias particularidades, que requieren un posterior proceso de adecuación interna. Dadas las pocas flexibilidades, se busca planificar en forma exhaustiva el modelo desde el inicio, para evitar los cambios posteriores. El modelo podría esquematizarse en una cronología AèB, donde A sería el modelo elegido y B la respectiva implementación.

En el caso de esta práctica, tal cual fuera detallado anteriormente, el proceso puede resumirse como sigue:

- detección del problema

- generación de consensos entre los varios actores internos

- creación de un nuevo paradigma

- instalación de procesos

- monitoreo permanente

No es necesaria la adecuación interna, porque se incorpora un nuevo paradigma hecho a la medida, y se instalan procesos acordes a dicho nuevo paradigma. Los procesos de monitoreo son permanentes, expeditivos y flexibles. El control, la evaluación, la retroalimentación y los ajustes son procesos endógenos.

En esta visión que estamos considerando, el esquema sería AèB, AèB, AèB, etc., ya el modelo se revisa periódicamente y se ajuste en forma inmediata. Cada escalón anterior legitima al siguiente.

A modo de ejemplo, en el título “Acciones”, subtítulo “Modelo de Gestión”, se hacía referencia a la profundización del modelo: en una primera etapa se había tomado como cambio el pasar a un esquema bidimensional, y luego, a posteriori, ya con experiencia acumulada, se pasó a un esquema tridimensional.

También a modo de ejemplo, en el subtítulo “Definición de Grado de participación”, se dejó constancia de procesos de profundización en las mediciones: a la cantidad de metros cuadrados utilizados, luego se le agregó el factor calidad de dicho espacio.

La buena práctica es básicamente un cambio cultural, apoyado en una herramienta de software y un modelo de gestión.

Más allá de que se involucrar a toda la institución en este proceso, es de destacar que se hizo con un mínimo de asignación de recursos:

- no se contrataron consultores externos

- no se contrató personal para trabajar en el proyecto

- no se desafectaron horas de otras tareas

Se buscó trabajar en consenso amplio, germinando la idea en todos los ámbitos de discusión institucional.

En lo operativo, se contrató a un programador part time para la elaboración del software.

Entendemos que lo económico de este proceso hace a sus virtudes.

3. Resultados de la Práctica

Los objetivos buscados se han cumplido a total satisfacción.

-  información que fluye en tiempo y forma

- información disponible en forma universal a las personas autorizadas

- transparencia

- previsibilidad

- control de la propia área y de las áreas ajenas que influyen en la propia

- retroalimentación

- sistema que se autorregula más allá de las jerarquías

- utilización racional de recursos, centralizando información de otros sistemas existentes

- asignación de gastos a todos los niveles

- balances presentables por plan de cuentas, por plan de centros de costos, por plan de centros de gastos, sub balances por nodos, visualización de gastos directos y de gastos heredados (sea por antecesores sea por sucesores)

- variedad de formatos de presentación

 

 

4. Evaluación y Revisión de la Práctica

La sostenibilidad está probada por un sistema de gestión que funciona a la total perfección desde hace 21 años.

 

 

5. Carácter Innovador de la Práctica

La práctica consiste en dos variables básicas:

qué se busca lograr
modo de hacerlo
En la conjunción de ambas variables reside la fortaleza y las virtudes de la práctica.

La fuerza innovadora no reside tanto en los elementos o principios aplicados, los cuales son viejos conceptos y prácticas en la administración: contabilidades centrales, centros de costos, centros de gastos, administración sana de recursos, autorregulación. Tampoco consiste en la herramienta informática de gestión.

 

Entendemos que la fuerza innovadora reside en:

1- visualizar que se pueden cambiar los paradigmas

2- elegir un modelo de cambio acorde a las realidades de la institución

3- establecer una relación de sinergia general, ganar/ganar, a través de un modelo autorregulado

4- hacer el cambio a bajo costo en lo organizacional, en lo funcional, en lo económico.

- en lo organizacional: porque la institución culmina este proceso fortalecida, sin distraer su atención de las obligaciones cotidianas.

- en lo funcional: porque el resto de las operaciones continuaron durante el cambio. Durante todo el proceso de cambio, la organización funcionó de manera normal, y los cambios se fueron produciendo de manera imperceptible para los usuarios no involucrados de manera directa.

- en lo económico: por la casi nula asignación de recursos materiales y por la rapidez de su instalación y puesta en práctica

 

De los cuatro puntos destacados anteriormente, entendemos que el numeral 3 se destaca por sobre los restantes. Las organizaciones invierten cuantiosos recursos (medidos en esfuerzo, roces internos, desgaste organizacional, recursos financieros, etc.) en instalar los procesos de cambio. Algunos de estos costos pueden llegar a ser altos en lo económico y traumáticos en lo humano. Aún así, las organizaciones son proclives a aceptar estos costos en procesos “por única vez” cuya finalización sea previsible en el corto plazo.

 

En cambio, no son aceptables estos costos cuando se extienden indefinidamente en el tiempo, ya que los costos económicos, las rispideces diarias y los desencuentros en general tienden a agotar las energías institucionales.

 

 

Por lo tanto, un sistema que se autorregula, que se instala no como un factor de puja interna sino como un aporte a todas las áreas de la institución, que se convierte en un ganar/ganar para todas las áreas, adquiere un valor innovador especial.

 

Entendemos que por la sencillez del diseño, lo modular de su aplicación y lo económico de todo el proceso, es replicable a cualquier organización.

 

La práctica se inició hace exactamente 21 años. Para quienes hemos estado acompañando este proceso durante dicho tiempo, para quienes hemos vivido un antes y un después, esta práctica ha sido de enorme valor.

 

Entendemos que 21 años después, con el desarrollo explosivo del software, con la baja considerable de los costos del hardware, situados en instituciones ya crecidas y maduras, la visión pueda ser otra.

 

Para quienes hoy por ingresan a la institución, este modelo de gestión resulta obvio y practicable.

 

Realzamos su valor como factor de cambio organizacional.

 

6. Divulgación de la Práctica

Sin información para éste item.

7. Fuentes Complementarias

Esta Buena Práctica no posee fuentes complementarias.

8. Archivos Adjuntos

1.- 121.zip

Datos de Contacto
  Daniel Oliveri
oliveri@ort.edu.uy
+5982 9021505 int. 1195
http://www.ort.edu.uy/
UNIVERSIDAD ORT URUGUAY

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