Detalle de la Buena Práctica

Antiguo a 2021- Evaluación y seguimiento Plan de Desarrollo Estratégico Institucional PUCV


Palabras clave: Plan estratégico; Seguimiento; Monitoreo; Indicadores

Resumen de la Práctica

Su objetivo contar con un mecanismo eficaz de monitoreo y evaluación del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, que permita a la institución conocer de manera oportuna como se encuentra en relación al logro de los objetivos estratégico planteados.

La metodología que se describe a continuación fue aplicada en los años 2007-2008-2009 y 2010 en la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, y continua en uso.

 

En abril de cada año, la Dirección de Análisis Institucional y Desarrollo Estratégico, unidad encargada del seguimiento y evaluación del plan de desarrollo estratégico institucional, calcula los indicadores estratégicos, a diciembre del año anterior. Una vez valorizados los indicadores, estos se contrastan con las metas propuestas para el período, asumiendo un porcentaje de logro de cada indicador donde:

 

Porcentaje de logro del indicador = (valor del indicador en el tiempo t/meta para el tiempo t)*100

 

Esto trae consigo la construcción de estándares de logro de las metas. Es así como nacen los semáforos PUCV donde: Ver fig. 1

Para agregar los resultados se asigna una puntuación según los colores de cada indicador, esto es verde: 1, amarillo: 0.5 y rojo: 0, luego el porcentaje de cumplimiento del plan al año t está dado por:

La suma de la puntuación de los indicadores / total de indicadores[1]

Luego de contar con el semáforo de indicadores y los porcentajes de cumplimiento de cada objetivo estratégico y del plan en su conjunto, se reúne una comisión operativa del Plan Estratégico, la cual la coordina el Director de Análisis Institucional. Ella está conformada por un representante de cada vicerrectoría designado por el respectivo vicerrector. En dichas reuniones se exponen los resultados y cada uno de los representantes los deriva a cada una de sus Vicerrectorías.

Los equipos de cada Vicerrectoría se reúnen a analizar los resultados de la evaluación y a levantar las causas de los malos y buenos resultados y a idear propuestas de acciones en vista al mejoramiento. Lo anterior queda documentado por el representante de la comisión operativa de plan estratégico de cada vicerrectoría y es enviado a la Dirección de Análisis Institucional.

La Dirección de Análisis Institucional elabora un informe preliminar a la Rectoría.

La Rectoría se reúne con los equipos de trabajo de todas las vicerrectorías en sesiones independientes para tratar temas de carácter particular y en sesiones conjuntas para tratar temas de carácter transversal. Producto de esas reuniones se elaboran planes de trabajo anuales por vicerrectoría.

Con todo lo anterior, se elabora un informe final de seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico, el cual es presentado al Consejo Superior de la Universidad, autoridad máxima colegiada.

En agosto de todos los años el Rector entrega su cuenta anual a toda la comunidad universitaria en el llamado Claustro Pleno universitario. Esta cuenta está basada en los resultados del seguimiento realizado al Plan de Desarrollo Estratégico.

Las principales limitaciones de la aplicación de esta metodología es la valorización de los indicadores, que puede requerir de tiempo y esfuerzo significativo si es que no se cuenta con los sistemas de información adecuados. En el caso de la PUCV, en el 2007 existía un número reducido de indicadores posibles de extraer directamente de las bases de datos institucionales, la demás información había que pedirlos a los responsables de cada proceso. Por lo tanto, fue clave seguir trabajando paralelamente en la mejora continua de los sistemas de información, es así como se ha trabajado en un sistema Business Intelligence el cual ha mejorar en cantidad y rapidez de cálculo (online) la información sistematizada centralmente.


[1] Todos los indicadores son considerados con igual peso

1. Planificación de la Práctica

Si bien la mayoría de las universidades cuentan con un plan de desarrollo estratégico, la dificultad más común que se presenta en su implementación es poder conocer, de manera oportuna, si la ejecución del mismo ha generado los resultados e impactos esperados. Es decir, poder monitorear el avance del plan y hacer los ajusten necesarios cuando los logros presentados no son los esperados.

La buena práctica expuesta entrega una solución a este problema y presenta una metodología aplicada anualmente para lograr dimensionar el estado de avance del plan estratégico.

Como elementos del diagnóstico realizado antes de consolidar el procedimiento de seguimiento al plan estratégico se tiene que:

  • No existía una unidad única encargada de realizar el seguimiento del plan.
  • No existían mecanismos de recolección y manejo de información para la construcción y valorización de los indicadores propuestos.
  • El plan carecía de responsables claros para el logro de ciertos objetivos.
  • Algunos indicadores propuestos de manera inicial ya carecían de validez o estaban obsoletos de acuerdo a la nueva realidad institucional.
  • Algunos indicadores eran demasiado complejos de calcular y su aporte en información no era proporcional al esfuerzo empleado para su cálculo.
  • El plan no consideraba planes de acción con actividades, plazos y responsables para el logro de los objetivos planteados.
  • Un alto porcentaje de personas no conocían en detalle el plan de desarrollo estratégico institucional, incluso algunas que ejercían labores claves para el cumplimiento de los objetivos planteados en el mismo.

La buena práctica nace liderada por el Rector de la universidad quien encomienda a la Vicerrectoría de Desarrollo y a su unidad de Análisis Institucional diseñar un procedimiento para la evaluación y seguimiento del plan de desarrollo estratégico institucional. Es así como esta unidad asume la responsabilidad de coordinar e implementar el proceso.

Los factores determinantes para el logro de este proceso son:

Liderazgo por parte de la autoridad superior (Rector).

  • Existencia de una única unidad responsable del seguimiento y evaluación (validada por la autoridad superior)
  • Indicadores factibles de calcular.
  • Sistemas de información actualizados.
  • Reuniones evaluativas periódicas entre la autoridad superior y los responsables del cumplimiento de las metas propuestas.

En el año 2000 la Universidad transformó el estilo de enfrentar la conducción de los asuntos institucionales, puesto que, adoptó explícitamente la planificación estratégica como herramienta para la gestión institucional. El primer ejercicio de planificación estratégica formal de la Universidad permitió a la Institución contar con una serie de orientaciones estratégicas generales agrupadas en 5 vertientes fundamentales, las cuales si bien permitieron orientar el quehacer institucional no fueron posibles de evaluar ya que no presentaba indicadores ni metas específicas.

En el año 2004, la Universidad se propuso un nuevo proceso de planificación estratégica. El principal desafío fue elaborar una propuesta que mejorara las debilidades observadas en el proceso anterior, tales como la falta de metas e indicadores concretos para evaluar el éxito de las estrategias diseñadas. Es así como la Institución pudo contar con un  segundo plan de desarrollo estratégico institucional con período de vigencia 2005-2010, el cual además de contar con orientaciones y objetivos estratégicos específicos contaba con indicadores y metas para poder medir el acercamiento al logro de las mismas.

El año de implementación de la BP corresponde a 2007, año en el cual el plan de desarrollo estratégico institucional llevaba dos años en operación y aún no había sido evaluado.

Contar con un mecanismo eficaz de monitoreo y evaluación del plan de desarrollo estratégico institucional que permita a la institución conocer de manera oportuna como se encuentra en relación al logro de los objetivos estratégico planteados.

2. Desarrollo y ejecución de la Práctica

Dada la situación inicial y el contexto de cómo nace esta buena práctica, las primeras actividades realizadas para ponerla en marcha fueron:

Conformación de una comisión operativa de plan estratégico integrada por un representante de cada Vicerrectoría, designado por cada Vicerrector y coordinada por el director de la unidad de Análisis Institucional.

  • Revisión en detalle del plan estratégico institucional y determinación de responsables por cada objetivo estratégico.
  • Realización de jornadas de socialización del Plan a las diferentes instancias de la comunidad universitaria.
  • Análisis de pertinencia de los indicadores planteados en términos de su aporte, validez y factibilidad de cálculo.
  • Propuesta de ajustes a indicadores. Expuesta y aprobada por el Consejo Superior de la Universidad, máxima autoridad colegiada.

Recursos humanos con liderazgo y capacidad de trabajo en equipo, que representen los distintos ámbitos del quehacer institucional (5).

 

Recursos humanos con competencias técnicas en planificación estratégica y manejo avanzado de herramientas Office y bases de datos transaccionales (2).

 

Materiales tales como computadores personales, software de consulta a bases de datos, herramienta office, correo electrónico.

3. Resultados de la Práctica

La metodología de seguimiento del plan de desarrollo estratégico en la PUCV se ha aplicado por 4 años consecutivos, lo cual nos lleva a pensar que no es algo coyuntural, sino que se puede mantener en el tiempo. Se ha podido dimensionar el avance en el logro de los objetivos y se ha podido detectar deficiencias en vista a generar acciones correctivas oportunas. Además el proceso trae consigo instancias de encuentro entre diferentes personas de la comunidad universitaria, lo cual abre espacios de discusión y reflexión que tienden a generar apropiación y compromiso.

 

Los factores críticos de éxito se describieron en el punto 2 Situación inicial.

4. Evaluación y Revisión de la Práctica

La aplicación de la BP no depende de recursos adicionales, si no de aprovechar las estructuras y capacidades existentes dentro de la institución. En este contexto la preocupación de la institución debe estar en el mejoramiento continuo de los sistemas de información y de entregar capacitación permanente a sus funcionarios.

Por otro lado es clave que exista una continua preocupación y liderazgo de la autoridad superior, que exista una única unidad encargada del monitoreo y evaluación de la implementación del plan y que esta no varíe en el tiempo (genera know how), por último debe existir un grupo o comisión de planificación permanente, que se reúna con cierta periodicidad y donde estén representados los distintos ámbitos del quehacer institucional.

5. Carácter Innovador de la Práctica

Lo innovador de la BP es la adaptación de metodologías de seguimiento estratégicos en empresas a una universidad que funciona en base a personas, tiempos y espacios muy particulares. La mayoría de las universidades cuenta con planes estratégicos, sin embargo son pocas las que cuentan con un mecanismo sistemático y conocido por todos para seguir el logro de los objetivos planteados en dicho plan.

La BP es original de la PUCV, ya que en ese momento 2007 no existía evidencia pública de formas de evaluación o seguimiento de planes estratégicos en universidades. Si bien los semáforos y los cuadros de mando son muy utilizados mundialmente en diferentes empresas y también universidades, las instancias de análisis de la información, las reuniones conjuntas entre la autoridad y los ejecutores, los planes de mejoramiento, la rendición de cuentas a toda la comunidad son elementos propios incorporados a la cultura PUCV.

La generación de valor es para las diferentes instancias de la universidad, tanto a las autoridades como a las unidades académicas les permite tomar decisiones mejor informadas, les permite realizar diagnósticos, planes de mejoramiento, benchmarking etc.

Se considera una metodología replicable completamente en otras instituciones de educación superior o unidades, ya que no requiere de gran inversión y se pueden utilizar perfectamente los recursos existentes en la institución. La mayor dificultad es la disponibilidad de información rápida y oportuna, lo cual depende de los grados de desarrollo de los sistemas informáticos en las diferentes universidades. Sin embargo, la metodología completa puede ser aplicada de igual forma contando con simples planillas Excel o cuados de mando más elaborados.

6. Divulgación de la Práctica

Sin información para éste item.

7. Fuentes Complementarias

Fuentes complementarias

Ver archivo adjunto

8. Archivos Adjuntos

Esta Buena Práctica no posee archivos adjuntos.

Datos de Contacto
  Verónica Bustamante Cárcamo
analisis.institucional@ucv.cl
56 32 2273931
http://www.pucv.cl
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

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